E eu própria comentei, naquele espaço:

Olá Luís,

Como seria de esperar, mais um texto pragmático, reflexo da sua capacidade admirável de analisar e caracterizar as diferentes realidades com que se vai confrontando e de simultaneamente propor caminhos alternativos, novos rumos, novas formas de ver e fazer.

Permita que complemente a sua reflexão sobre a satisfação de se sentir importante com alguns dados respeitantes aos principais indicadores referentes aos agregados estatísticos nacionais de 2008, obtidos a partir das respostas de 37.671 colaboradores de organizações aderentes ao Observatório Nacional de Recursos Humanos (ONRH – http://www.onrh.org):

- No ano de 2008, as dimensões com maior impacto na SATISFAÇÃO dos colaboradores inquiridos foram as EXPECTATIVAS e o CONTEXTO ORGANIZACIONAL e, ocupando um honroso terceiro lugar, a dimensão RECONHECIMENTO E RECOMPENSA.

- Por outro lado, a SATISFAÇÃO foi a dimensão com maior impacto na LEALDADE, podendo concluir-se que colaboradores mais satisfeitos serão mais leais às organizações onde trabalham. As EXPECTATIVAS e o CONTEXTO ORGANIZACIONAL são as outras duas dimensões com impactos mais elevados sobre a lealdade.

- Por fim, a SATISFAÇÃO, a LEALDADE e as EXPECTATIVAS apresentam-se como as dimensões com maior impacto no Envolvimento, podendo-se daqui também concluir que colaboradores mais satisfeitos e mais leais às organizações estão mais envolvidos e dedicados ao seu trabalho.

Continuação de um excelente trabalho!

Em resposta a este texto, a Professora Márcia Trigo acrescentou (autorização para publicação neste espaço garantida pela autora do comentário):

Caro Luís,

Excelente reflexão! Gostei.

Vivemos, convivemos e trabalhamos numa Sociedade/Economia sem fronteiras, global, do conhecimento. Neste enquadramento tudo muda: relações de trabalho; conceito de Emprego (cada vez menos para toda a vida, na mesma empresa, cidade, psís); absolescência rápida do Conhecimento e das Competências; conceito de Carreira; e, em consequência, Avaliação de Desempenho.

A Avaliação de Desempenho, como reflecte, integra, a meu ver e numa sistematização simplificada, pelo menos 5 domínios-chave:

1)Fixação de objectivos individuais, grupais e organizacionais, os quais devem/podem ser mensuráveis, calendarizados e aplicáveis;

2)Acompanhamento e Feedback ao longo do ano, incluindo: conhecimento, pelo avaliado, dos meios de apoio disponíveis; revisão periódica dos objectivos;feedback; acções de apoio, como formação à medida, coaching, mentoring, etc;

3) Avaliação de Desempenho Final, incluindo conhecimento prévio de: metodologia de avaliação; escala de avaliação; momentos e ferramentas a utilizar;auto-avaliação; preparação da entrevista; entrevista de avaliação; e, cada vez mais com frequência, a tal avaliação 360º que inclui todos domínios e todos os intervenientes directos e indirectos, como colegas, subordinados, clientes, fornecedores, etc;

4)Consequências da Avaliação: identificação das necessidades de formação; carreira; remuneração; prémios e outras regalias; determinação das potencialidades do avaliado;

5) Cultura de Avaliação e Desempenho, uma área que constitui um pré-requisito de todo o Sistema de Gestão do Desempenho, já que sem essa cultura não há avaliação que «se salve» e possa constituir uma «mais valia» para todos os intervenientes: avaliados, avaliadores, equipa, organização, clientes, accionistas, fornecedores, etc (os tais Stakeholders (vs Shareholders que apenas se refere aos proprietários/accionistas).

E concordo, em absoluto com o Luís, de modelos deterministas e normativos das organizações nascidas na e da Revolução Industrisl, estamos a evoluir (também por força da concorrência, da competitividade global, mas também das Organizações de Conhecimento e em REDE, tipo Orquestra de JAZZ (e Comunicação aberta, Coopetição e da Ética Responsabilidade Social)para uma concepção de Carreira, como um PERCURSO de AUTODESENVOLVIMENTO e, por consequência, também um exercício continuado de AUTO-GESTÃO de Um PROJECTO DE VIDA.

Mas que enorme e «apetitoso desafio»!! Ganhá-lo é um compromisso diariamente renovado.

Márcia Trigo

Dando continuidade a esta discussão, publico agora, com a devida autorização do seu autor, um texto redigido e disponibilizado pelo Dr. Luís Cochofel no seu blog pessoal (http://luiscochofel.wordpress.com/).


Começo por uma reflexão que uso num outro texto a propósito de Motivação de Pessoas:

‘Concluía um autor americano, de seu nome Henry Peter Brougham, no fim do século XIX, uma das suas análises sobre a evolução das pessoas, concentrando-se naquilo que era a realidade que ele próprio tinha testemunhado naquele país, da seguinte forma: ‘A Educação torna as pessoas mais facilmente lideráveis, mas mais difíceis de conduzir; torna-as mais facilmente governáveis, mas mais dificilmente escravizáveis’.’

De facto, penso que é isto que acontece com todos nós: cada dia que aprendemos um pouco mais tornamo-nos mais capazes de criticar o que está em falta, aceitando menos as situações em que vemos injustiça ou em que as palavras não são acompanhadas pelos actos ou factos.

Vamos então olhar para o que está na base da necessidade das Organizações em proceder a Avaliações de Desempenho dos seus Colaboradores, e porque é que estas podem ser determinantes para o sucesso individual destes e daquela:

A Avaliação de Desempenho, tal como a vejo, prevê dois momentos duros e difíceis, que devem anteceder um ano inteiro de crescimento e satisfação.

O primeiro momento duro é o da Auto-avaliação por parte de cada Colaborador da Organização. Ninguém sabe mais sobre as suas fraquezas e os seus deslizes do que o próprio. Fazer um ‘exame de consciência’ sério é, sabemo-lo, um acto difícil. É evidente que estou a falar de Pessoas responsáveis, ou seja, de TODOS os Colaboradores que uma Organização DEVE ter.

Quando vejo Auto-avaliações que seguem uma linha recta, na vertical, identificando-se como Bons ou Muito-Bons, percebo que a Auto-avaliação NÃO EXISTIU. Esteve a tentar dar-se um ‘recado’ à Chefia Directa. Normalmente, o que não deixa de ser curioso, estas Auto-avaliações não são acompanhadas de Notas Pessoais identificando claramente questões a melhorar sejam elas relativas à Organização ou ao próprio Colaborador (situação mais rara). Este tipo de ‘Auto-avaliação fantasma’ chama-me a atenção para a Avaliação da Organização: o que é que está a promover esta deslocação do foco, no momento que devia ser o da revisão do desempenho próprio? Ou terá sido a selecção de Colaboradores que falhou?

Para o Coordenador/Chefe/Director este momento é também duro e difícil, e é-o multiplicado por si próprio. Para além de se Auto-avaliar, tem, ainda, que avaliar cada um dos seus Colaboradores, revendo em cada um as suas próprias falhas (dele Coordenador/Chefe/Director). Normalmente, este tipo de Colaborador de uma Organização é mais duro consigo próprio do que com os outros. Acontece é que, ao estar a poupá-los a críticas, está a potenciar um novo período com os mesmos erros. E quem sofrerá com isso será, por ordem de importância, a Organização, o Departamento/Serviço, a Equipa, o Coordenador, cada um dos Colaboradores. (Ou seja: TODOS os envolvidos! E nem falei de todos aqueles por causa de quem a organização existe: os Clientes…)

O segundo momento difícil é o da entrevista de Avaliação, em que se conjugam as duas variações sobre o mesmo tema: a Auto-avaliação e a Avaliação ‘superior’.

Apesar da certeza de que há consciência das mesmas questões nas mesmíssimas proporções, por parte de ambos os interlocutores, confrontamo-nos muitas vezes com posições quase irredutíveis da parte de um ou de outro interveniente.

A maior parte das vezes, isto acontece porque se vê na sessão o momento da sentença: Castigo ou Recompensa?

De facto, a expectativa devia ser apenas esta:

‘O que é que preciso de melhorar, para estar, pelo menos, ao nível esperado pela melhor organização do mundo deste sector (a organização em que eu trabalho!) ?’

E esta pergunta precisa da resposta de ambos os intervenientes: o ‘superior’ porque usando a resposta será melhor apoiante de cada um dos seus Colaboradores, e poderá garantir um melhor serviço aos seus Clientes; o Colaborador porque o desenvolvimento sugerido lhe permitirá ser cobiçado por todas as outras organizações do género e não há melhor recompensa do que a que recebemos (de nós mesmos) pela satisfação de nos sabermos melhores.

Dito isto, e ao contrário do que normalmente faço (só costumo mostrar o lado bom das coisas), deixem-me focar o que encontro mal feito na maioria das Organizações por onde passo:

1. Promove-se a Avaliação de Desempenho como a chave para a sentença, anual, de Recompensa ou Castigo;
2. Cria-se um ambiente de temor, que produz como resultado a procura de zonas de conforto (‘avalio só como Bom, senão parece mal…’);
3. O Coordenador/Chefe/Director tende a ser mais demorado na Avaliação dos seus Colaboradores, não apenas por falta de coragem, mas para ver se consegue saber antes de escrever o que cada um deles fez em Auto-avaliação;
4. Não se enfrentam as questões que se sobrepõem àquela relação directa (política de remunerações; política de promoções; política de recompensa ou reconhecimento), referindo-se, frontalmente, que não são aquelas políticas que estão em causa mas, tão-só, a melhoria do desempenho de toda a organização;
5. Não há um verdadeiro foco na MELHORIA: foca-se a ‘culpa’ e procuram-se os ‘culpados’;
6. Não há, da parte dos Avaliadores, verdadeiras sugestões de MELHORIA para o outro: normalmente há críticas, sem nenhuma solução apontada para ultrapassar a situação que as suscitou.

Sei que, para a grande maioria das Organizações Portuguesas não é possível corrigir de um dia para o outro (de um ano para o outro?), eventuais ‘injustiças’ na distribuição de benefícios aos seus colaboradores.

Sei, também, que é possível fazer desviar daí a atenção de forma séria:
Experimente-se o estabelecimento de um Prémio Anual (ou mensal) por Empenho e Envolvimento na prossecução da Melhoria, com base em dados mensuráveis e avaliação global (acho que já lhe ouvi chamar 360º, mas ainda não assimilei esse conceito – parece que o sujeito fica no centro de uma circunferência perfeita, e esta figura geométrica é difícil de encontrar nas empresas ‘a sério’), em que todos avaliam todos segundo três critérios bem definidos: Conhecimento; Habilidade; Atitude.

Da minha experiência anterior o que leio é que rapidamente o foco não é ‘se o outro ganha mais ou menos do que eu por mês, mas se ele teve o prémio e este é ou não merecido’!

Sinto que, ainda mais AGORA, as Organizações necessitam de se focar na Eficiência, de uma forma que permita aos seus Colaboradores uma actividade em que a competição pelo salário e pelo benefício individual não sejam o motor da sua actividade.

Sinto, desde sempre (trabalhei, pela primeira vez, com dez anos de idade…), que o que cada profissional busca é a Satisfação de se sentir IMPORTANTE para a comunidade em que se insere.

Quando pensa em salário e benefícios já não está a pensar na sua UTILIDADE e no seu trabalho dentro da Organização, mas na utilização do dinheiro que lhe rende esta actividade e a sua contribuição para outras actividades ou para a aquisição de bens materiais (pode estar focado no barco que quer comprar para ir à pesca, ou no recheio do seu frigorífico).

Ninguém foi contratado por uma empresa para poder comprar um barco de pesca: foi contratado para executar uma função e a desenvolver, de tal modo bem que a empresa possa manter e aumentar o número dos seus Clientes e, assim, proporcionar mais duradouras condições de desenvolvimento do trabalho e da vida particular a cada um dos seus Colaboradores.

Da próxima vez que fizer uma Auto-avaliação, por favor, SEJA DURO CONSIGO!

Da próxima vez que fizer uma Avaliação de um Colaborador: SEJA DURO CONSIGO! e seja claro com o que espera daquele que avalia.

Mas, lembre-se: Foque os factos, não a Pessoa!

Confie no SEU Desempenho!

Apoie o desenvolvimento das tarefas de cada um dos seus Colaboradores;

E, Não SE ESQUEÇA!:

Controle a evolução das acções previstas para a MELHORIA, nos momentos certos!

A Avaliação de Desempenho é uma tarefa de TODOS OS DIAS!

Luís Cochofel

Antes de mais devo dizer que sou um membro muito recente desta interessante comunidade prática. Vejo com enorme agrado esta partilha de experiências e reflexões que tanto pode contribuir para uma maior conscientização por parte dos profissionais aquando da aplicação e desenvolvimento de práticas organizacionais.

O não comprometimento dos princípios de confidencialidade leva a que a minha reflexão sobre este tópico, apesar de baseada na minha experiência, seja um pouco geral. Contudo, o modelo conceptual introduzido pela Dra. Ana Santos em muito reflecte as práticas que tenho presenciado na empresa onde trabalho.

Assim,  quanto a mim e de acordo com o que tenho tido oportunidade de observar, o primeiro ponto a ser tido em conta deve ser a aceitação da metodologia de gestão por todos como sendo a mais adequada. Torna-se fulcral o envolvimento de todos por forma a potenciar as percepções de justiça e equidade. É importante que as competências escolhidas para basear a gestão contem com o acordo de quem vai ser gerido através destas, tornando evidente que esta gestão se prende com a consecução de objectivos globais, sendo que todos devem esforçar-se para contribuir para o sucesso global.

O segundo ponto prende-se com a operacionalização do processo. É importante que as competências contribuam não só para o diagnóstico das situações problemáticas mas que contribuam também para a sua resolução propondo medidas de crescimento/desenvolvimento concretas, se possível com exemplos práticos, que permitam uma fácil compreensão e uma tradução desta em acções de melhoria concretas. Como em muitos outros casos, aqui menos é mais. É importante que todos se sintam confortáveis com as competências utilizadas, compreendendo o que cada uma delas significa e que tipo de comportamentos reflecte. Desta forma será também mais fácil gerir expectativas. Se cada um souber o que dele é esperado isto fornecerá ferramentas para que cada um se avalie a si próprio com maior exactidão e sentido crítico. Tal permitirá também a todos avaliar-se comparativamente com os que o rodeiam, fomentando uma maior transparência em todo o processo.

Sob o meu ponto de vista, quando se implementa um sistema de gestão por competências, quando esforços são realizados para que todos acreditem e se rejam por determinados critérios e, porque não dizê-lo, valores, é bastante importante que esse sistema se mantenha relativamente constante ao longo do tempo. A modificação brusca de critérios ao longo do tempo pode levar a que uma avaliação/diagnóstico num dado momento, quando comparado com outra num momento distinto não tenha quaisquer pontos de comparação e, portanto, qualquer validade, podendo esta mudança ser muitas vezes percepcionada como “injusta” e díspar.

Acima de tudo é importante que, como em qualquer processo de mudança, todos se sintam envolvidos, todos sintam que as suas opiniões são tidas em conta. Ao fim ao cabo, penso ser essa a única forma justa e adequada de gerir pessoas.

Olá Dra. Raky,

Em primeiro lugar, obrigada pela sua questão. Todos sabemos que a Gestão de Desempenho é uma das áreas da Gestão de Recursos Humanos que mais tem suscitado o debate, a investigação e a reflexão. Contudo, admitimos também que é uma área sensível, envolta em questões de confidencialidade, pelo que estou grata pela abertura por si demonstrada ao apresentar o caso por si vivenciado perante todos os membros da nossa Comunidade.

Enquanto aguardamos por contributos de cariz mais prático, que reflictam experiências vividas ou testemunhadas, permita-me partilhar uma reflexão teórica, apresentando os requisitos essenciais à implementação de um sistema de gestão de desempenho, tal como foram enunciados por Cascio e Aguinis em 2005, no seu livro Applied Psychology in Human Resource Management. Este elenco de princípios acaba por se constituir como uma "checklist" face à qual os sistemas adoptados e implementados podem ser confrontados:

1. Congruência com a estratégia: o sistema deve medir e encorajar comportamentos que permitam a consecução de objectivos organizacionais

2. Exaustividade: todos os colaboradores e todos os indicadores de relevo devem ser avaliados

3. Pragmatismo: o sistema deve ser acessível, de modo a permitir a sua utilização por todos os envolvidos

4. Alcance: os resultados devem ser usados para informar decisões inerentes à Gestão de Recursos Humanos

5. Especificidade: o sistema deve fornecer informação específica tanto a avaliadores quanto a avaliados sobre o que deles é esperado e como é que tais expectativas podem ser cumpridas

6. Discriminação: o sistema deve permitir diferenciar claramente um desempenho eficaz de um desempenho ineficaz

7. Fiabilidade e validade: as avaliações devem seguir critérios consistentes ao longo do tempo e entre diferentes avaliadores

8. Inclusividade: o sistema deve permitir a participação activa por parte de avaliadores e avaliados - todos devem ter a oportunidade de contribuir para o "desenho" do sistema

9. Justiça: os participantes devem ver o processo e os resultados como justos e equitativos

Olá a todos,
Inscrevi-me recentemente nesta comunidade de prática que desde já felicito. Espero aprender, partilhar práticas e contribuir, desta forma, para a dinamização desta iniciativa.

O tema que me leva a abrir este tópico é a gestão das competências.
Estou envolvida num projecto interno de revisão do sistema de gestão de pessoas, no qual a  gestão de competências assume um papel central. Neste momento a revisão do modelo de competências está concluída, no entanto, antes da implementação gostaríamos de envolver um grupo de colaboradores com um duplo propósito:
1. validar a compreensão do novo modelo de competências
2. reunir possíveis agentes de mudança (para facilitar a adesão ao novo modelo)

Gostaria de conhecer a vossa opinião e experiência(s) acerca da implementação de modelos de gestão de competências e da sua disseminação (e adesão) interna.

Agradeço, desde já, a vossa colaboração.
Com os melhores cumprimentos,
Raky

LIDERAR PESSOAS NUMA ECONOMIA GLOBAL - QUE COMPETÊNCIAS, QUE FUTURO?
Maria Márcia Trigo, Coordenadora «EMBA GRH» da Business School da UAL

1. Gestor de Pessoas - Uma Profissão em acelerada mutação
A competição global acelerou e  invadiu : os modelos de negócios; o governo das empresas; os modelos informação, conhecimento e de aprendizagem; o ciclo de vida da tecnologia e da inovação; põe em causa o emprego para toda a vida na mesma empresa e país; derruba fronteiras todos os dias; disponibiliza gratuitamente e «just in time» informação de fronteira e relevante; disponibiliza novos e inovadores sistemas de apoio à decisão e de «competitive intelligence»; garante ferramentas de gestão das pessoas cada vez mais eficazes; reduz o ciclo de vida de produtos, bens e serviços; garante trabalho aos mais competitivos e inovadores, mas não emprego, em especial com a deslocalização e o «outsourcing» de produção e serviços, até há pouco integrados no «core business» da empresa; flexibiliza horários, salários, carreira, tempo e local de trabalho. E o mais que já se anuncia, porque já está a acontecer nas empresas mais avançadas e competitivas.
E neste tempo de revoluções silenciosas, continuadas e sem retorno – em que o tempo lento de Kundera é passado – como fica, se renova e redefine a função de Recursos Humanos?

2. Outsourcing, Deslocalização Subcontratação & Inovação Apontam o Caminho
O presente e o futuro da Gestão RH, na maioria das empresas, já passam pela subcontratação e pelo «outsourcing» de muitas das funções da gestão de Recursos Humanos, não apenas as mais rotineiras, mas também algumas das consideradas críticas: selecção e recrutamento, formação, pagamento de salários, gestão do tempo de trabalho, relações laborais, gestão de carreiras, gestão de expatriados, etc. O que vai implicar a redução de trabalhadores numas empresas e criação de mais emprego noutras, as que se dedicam precisamente à subcontratação e ao «outsourcing», dentro ou fora do país.
Mas, a boa notícia é que, pela primeira vez na história dos Recursos Humanos, aos Gestores de RH se abre uma oportunidade única: a de se transformarem finalmente em «Business Partner» do negócio da empresa, ou, mesmo, em «CPO/Chief People Office», com uma função altamente estratégica, com assento no Conselho de Administração, como já sucede nas melhores, mais inovadoras e competitivas empresas.
Mas isto pressupõe e impõe outra visão dos próprios Gestores de RH e também outras competências, menos instrumentais e técnicas e mais estratégicas e inovadoras.

3.Que Novas Competências na Gestão das Pessoas?
O conhecimento que temos desta função, adquirido também mas não só, ao longo destes dez anos que temos de coordenadora científica do único MBA existente em Portugal em «Gestão das Pessoas» (com este ou outra designação), levam-nos a concluir que grande parte dos técnicos e gestores de RH são mal aproveitados pela maioria das empresas e organizações em que trabalham, com excepção das melhores Consultoras em RH e algumas das nossas melhores empresas.
Em consequência, mas não só, muitos técnicos e gestores de RH, adquirem e revelam, à partida, menor interesse em adquirir ou desenvolver as novas e inovadoras competências, requeridas pelas alterações anunciadas pela revolução em curso, centrando-se mais no bom desempenho da actual função tal como é percepcionada e vivida pela maioria, isto é, preferem mais ferramentas e menos visão estratégica, inovação, empreendedorismo, «business intelligence», «corporate governance», etc.
Porem, são já muitos – tanto oriundos da área dos RH, como de outras áreas e de outras profissões – que percepcionam que o futuro é certamente outro e que o desafio está em tornar-se um talento activo, gestor estratégico de outros talentos empreendedores, isto é, aprender a tornar-se «Business Partner».

4.Pensar e Agir num Mundo Complexo, Incerto e Multicultural
Com Popper, podemos dizer «metade do que sei agora já está ultrapassado; o problema é que não sei qual é a metade». Esta é uma verdade comum à maioria das profissões e funções e não apenas à gestão de RH, numa economia em que a única certeza é a incerteza.
Tendo em atenção que, pela primeira vez na história, as pessoas - melhor, o Capital Humano de uma organização - são as detentoras dos actuais factores de produção, isto é, o conhecimento e a capacidade de o transformar em inovação e valor, identificamos como competências críticas a adquirir, em especial: gestão estratégica, competitiva e multicultural; modelos e práticas de internacionalização das pessoas; gestão baseada nos modelos de competências e de gestão do conhecimento; orientação para a inovação; métricas para medir o capital humano; «corporate governance»; «business leadership»; «customer intelligence», gerir pessoas para a competitividade e a inovação; «investors on people standard»; «business intelligence»; «supply chain intelligence»; «enterprise performance management» ou «enterprise activity monotoring»; «entrepreneuring e entrepreneuship»; ética e responsabilidade social nos negócios. E, ainda, competências comportamentais da última geração.
O desafio que se coloca hoje aos Gestores de RH é o de se transformarem em «CPO/Chief People Office», verdadeiros «Business Partner» na liderança do potencial humano das organizações.

“A responsabilidade social das empresas é, essencialmente, um conceito segundo o qual as empresas decidem, numa base voluntária, contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo. São cada vez mais numerosas as empresas europeias que reconhecem de forma gradualmente mais explícita a responsabilidade social que lhes cabe, considerando-a como parte da sua identidade. Esta responsabilidade manifesta-se em relação aos trabalhadores e, mais genericamente, em relação a todas as partes interessadas afectadas pela empresa e que, por seu turno, podem influenciar os seus resultados.”



Procurando facilitar o processo de adopção de práticas socialmente responsáveis pelas empresas portuguesas, algumas associações têm procurado estabelecer o elo de ligação entre o sector privado e a sociedade civil, criando uma teia de relações de mútuo impacto e benefício.
A Associação Sorriso Solidário é um bom exemplo do importante trabalho que tais entidades têm vindo a desenvolver, através do seu projecto Cartão Solidário, que em 2004 assumiu a missão de “criar uma cultura de responsabilidade social, alicerçada numa forte ‘corrente solidária’, que contribua diariamente para a concretização de projectos sociais importantes e determinantes” (palavras do seu mentor, Dr. Miguel Mendes).

O conceito:
O projecto Cartão Solidário permite apoiar várias instituições em simultâneo, de forma contínua e sustentável, através da união de pessoas e empresas num só projecto, que ainda apresenta vantagens para todos os envolvidos.

Como funciona?
As empresas associadas ao projecto determinam uma percentagem a descontar na venda dos seus produtos ou serviços mediante a apresentação do Cartão Solidário. Ao efectuar uma compra numa de tais empresas, o titular do cartão obtém assim um desconto, parte do qual reverte a favor das instituições beneficiárias. Pessoas e empresas, juntas, podem assim contribuir para importantes obras sociais.

Quem beneficia?
O projecto baseia-se num sistema win-win-win:
- as empresas solidárias (empresas associadas ao projecto) adoptam políticas de responsabilidade social, cujo impacto, já sobejamente conhecido, se verifica ao nível da imagem perante os consumidores e perante os trabalhadores (em ambos os casos, actuais e potenciais). Este impacto é reforçado pela comunicação da imagem da empresa em vários suportes de divulgação do projecto.
- os consumidores têm acesso aos produtos que desejam a preços reduzidos e vêem um acto quotidiano transformado numa acção de solidariedade social.
- as instituições beneficiárias recebem a ajuda financeira necessária à concretização das suas missões sociais.

Quais os resultados até agora alcançados?
- na primeira edição do projecto foram angariados mais de 70.000€ a favor de quatro instituições: Humanitas, Acreditar, APAV e Liga Portuguesa Contra a Sida
- 80 000 pessoas e 50 marcas já aderiram a este projecto

Que objectivos são neste momento perseguidos?
A segunda edição do projecto, lançada em 2009, terá a duração de dois anos, e visa beneficiar quatro entidades beneficiárias:
- Fundação do Gil
- Associação Novo Futuro
- Associação Raríssimas
- Associação SOL

Mais informações:
Na Internet: www.cartaosolidario.pt
Por telefone: 707 210 100


“Numa sociedade de consumo, o Cartão Solidário permite que em cada compra que fazemos, estejamos a ajudar os mais carenciados. Algo de bonito se está a fazer na sociedade.”
   


Nota: Poderá consultar o vídeo promocional deste projecto em:
http://www.youtube.com/watch?v=k6jGmue9DLc&feature=related

Poderá também ler um artigo publicado no Semanário Sol, em que o projecto Cartão Solidário é descrito como um exemplo de marketing social, e que está a ser divulgado no site da Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing:
http://www.appm.pt/media/noticia.php?id=2356

Caros(as) colegas,

No meu entender, a formação profissional consiste num dos desafios mais significativos do planeamento e implementação de políticas de RH. O meu interesse por esta temática esteve na origem da selecção da mesma para o desenvolvimento do meu projecto final de mestrado. Um dos temas sobre os quais não me foi possível debruçar com tanta atenção como desejava consiste na ponte entre a identificação de gaps de competências (com base em assessments ou em avaliações de desempenho) e a consequente estruturação de acções de formação (ajustadas a esses gaps). Ou seja, de que forma é que as acções de formação integradas num plano de formação são estruturadas por referência a gaps de competências identificados nos colaboradores.
Neste sentido, gostaria de saber se alguém tem conhecimento de algum artigo ou case study elucidativo em relação a este aspecto.

Agradeço, desde já, a vossa disponibilidade!

Cumprimentos,

João Figueiredo
  

A Comunidade de Prática do Observatório Nacional de Recursos Humanos assume como principal propósito a promoção da partilha de conhecimento, experiências e práticas no âmbito da Gestão de Recursos Humanos. Através deste fórum de discussão, pretende-se estabelecer a ponte entre profissionais de uma mesma área de actuação, alargar redes de contactos e estimular relações de colaboração. O cumprimento de tais objectivos é comprovado pela interessante e estimulante cadeia de valor gerada pelos próprios membros da Comunidade em resposta ao desafio que consistia em ajudar a enumerar os factores de sucesso da formação. Parabéns a todos!

Porque este é um tema de um potencial inesgotável, e porque definimos como resolução de ano novo promover o estabelecimento de relações colaborativas conducentes a processos de resolução de problemas e geração de novas ideias, idealizámos uma iniciativa que permitirá a todos os membros colocar uma questão sobre o tema a um grande especialista internacional no domínio, o Professor Doutor Kurt Kraiger, cujo currículo se encontra disponível para consulta no final deste tópico.

A proposta consiste no seguinte: a cada membro será dada a possibilidade de formular duas questões sobre formação que gostaria de colocar a este perito; o conjunto de questões geradas será organizado num todo articulado e coerente, que será enviado por e-mail ao Professor Kraiger; as respostas por ele avançadas serão publicadas no fórum e os contributos por elas incitados ser-lhe-ão transmitidos.

As questões deverão preferencialmente ser publicadas no fórum, em resposta a este tópico, para evitar a repetição de questões. Ainda assim, poderão também ser enviadas por e-mail para a dinamizadora da Comunidade, Ana Santos (ana.santos@onrh.org), que posteriormente se encarregará de eliminar/reformular, com o consentimento dos membros, questões repetidas. As questões poderão ser redigidas em inglês ou em português.

   O Professor Kraiger aguarda as suas questões, participe!